Wenn ich für diesen Satz jedes Mal einen Euro bekommen hätte, würde ich heute am Meer sitzen. Ich höre ihn im Mittelstand, im Konzern, im Familienunternehmen. Bau, Handel, Tech, Finance – völlig egal. Immer klingt es nach Sonderfall. Fast nie ist es einer. Vor ein paar Wochen hatte ich zwei Termine direkt hintereinander. Unterschiedlicher hätten die Geschäftsmodelle kaum sein können. Im ersten Unternehmen erklärte man mir, die Komplexität des Marktes mache klare Zuständigkeiten schlicht unmöglich. Im zweiten hieß es, das schnelle Wachstum sei schuld an den Reibungsverlusten. Zwei Branchen, zwei Erklärungen – und doch dasselbe Muster. Also frage ich irgendwann direkt: „Wer entscheidet hier eigentlich final – und wer trägt die Konsequenz?“ Die Antwort kommt prompt. Ein Name. Eine Rolle. Und dann das kollektive Augenrollen im Team. Denn die offizielle Antwort hat wenig mit der Realität zu tun. Formal mag alles geklärt sein. Praktisch regieren Veto-Rechte, informelle Hierarchien und die Angst, sich wirklich festzulegen. Entscheidungen werden relativiert, schwierige Gespräche vermieden, Verantwortung diffus verteilt. Das ist der Moment, in dem die Branche plötzlich sehr leise wird. Überall dieselben Symptome: Verantwortlichkeiten stehen auf dem Papier, werden im Alltag aber weichgespült. Erwartungen bleiben unausgesprochen. Konflikte werden vertagt, bis sie sich in inneren Widerstand oder offenen Zynismus verwandeln. Und wenn es knallt, nennt man es „Schnittstellenthema“ oder „kulturelle Herausforderung“. Klingt professionell, ist aber oft nur ein eleganter Begriff für fehlende Klarheit. Und trotzdem investieren Unternehmen Millionen in neue Tools, neue Prozesse, neue Strategien. Und wundern sich ernsthaft, dass laut McKinsey rund 70 Prozent aller Transformationen scheitern. Nicht an der Idee. Nicht am Markt. Sondern daran, dass man glaubt, Struktur würde Verhalten automatisch verändern. Tut sie nicht. Was sich wiederholt, ist nicht die Branche, sondern das menschliche Muster: Wir neigen dazu, Klarheit durch Konsens zu ersetzen und Verbindlichkeit durch Harmonie. Wir hoffen auf Gedankenlesen, statt Erwartungen auszusprechen – und suchen später Schuldige für das Ergebnis. Das passiert im Konzern genauso wie im 50-Mann-Betrieb. Und solange wir uns erzählen, es läge an der Besonderheit unseres Geschäfts, müssen wir uns mit dem Wesentlichen nicht beschäftigen. Bequem. Aber genau deshalb sehen sich die Geschichten in fast jedem Unternehmen verblüffend ähnlich – nur mit einem anderen Logo auf dem Briefkopf.