„Wir haben zu viel zu tun.“„Der macht nichts.“„Ich glaube, das wird von mir erwartet.“„Die Geschäftsleitung hat ja keine Ahnung.“ Das alles sind keine Fakten. Es sind Gefühle. Und auch wenn sie oft als Störfaktor betrachtet werden: Gefühle sind nicht das Problem. Im Gegenteil – sie sind der Ausgangspunkt. Sie sind wie die kleine Schwester der Intuition: feinfühlig, richtungsweisend, ehrlich. Das Problem entsteht erst, wenn Gefühle zu Meinungen werden. Wenn sie nicht aufgelöst, sondern festgehalten werden. Dann verwandeln sie sich: Von einer Wahrnehmung zu einer in Stein gemeißelten Wahrheit. Ein Beispiel: „Wir haben viel zu viel zu tun. Wir brauchen dringend einen neuen Mitarbeiter.“ Das klingt logisch. Aber ist es das? Oder ist es nur ein Gefühl, gespeist aus Stress, Druck und Erschöpfung? So oder so – der Satz wirkt wie ein Zündfunke. Und plötzlich steht die Führungskraft vor einer Erwartung: „Tu was.“ Das Problem: Auf Basis eines Gefühls kann man nicht entscheiden. Man kann es nur prüfen. Steigt der Workload wirklich? Dann: Zeig es. Mit Zahlen. Mit Fakten. Mit Belegen. Erst dann entsteht ein Boden, auf dem sich etwas bewegen lässt. Und wenn die Zahlen zeigen, dass der Workload gleich geblieben ist – dann lohnt sich der zweite Blick. Wie arbeitest du? Was kannst du priorisieren, delegieren, automatisieren? Das klingt unbequem, ist aber ehrlich. Denn jede Entscheidung – egal ob über Ressourcen, Strukturen oder Rollen – kostet Geld. Und Verantwortung. Darum reicht ein Gefühl nicht aus. Gefühle dürfen Impulse geben. Aber Entscheidungen brauchen Substanz. Das gilt überall: im Team, in der Führung, im Leben. Gefühle sind Kompasse – keine Karten. Sie zeigen eine Richtung. Aber wer sich blind auf sie verlässt, landet schnell im Kreisverkehr. Also ja – Gefühle sind wichtig. Sie zeigen, wo etwas hakt. Wo etwas fehlt. Wo wir nicht hinschauen. Aber sie sind nie wasserdicht. Dafür brauchen wir Fakten. Nur mit ihnen lässt sich führen. Entscheiden. Verändern.